Un conseil d’Antoine Guillaud, Président d’International Management Solutions, cabinet comptable implanté à Chicago, Detroit, New York, Bruxelles et Bordeaux.
Depuis 1998, date de la création du cabinet, nous avons accompagné plus de 250 sociétés européennes, en majorité françaises, dans leurs projets d’implantation ou de développement aux États-Unis. Dans la très vaste majorité des cas, les entreprises font appel à nos services lors de la création de leur filiale ou d’une acquisition sur le sol américain. Le témoignage qui suit est le reflet de notre expérience.
Se préparer à la création de la filiale
La création d’une filiale est souvent précédée d’une approche préliminaire qui permet un apprentissage à moindre coût du marché américain, d’adapter le produit au marché et de développer sa capacité d’intervention sur ce marché.
Ce processus d’approche comprend le plus souvent une étude de marché, la participation à des missions et à des salons puis la vente export en direct ou via des distributeurs. Il est très rare et souvent déconseillé d’aborder le marché directement par la création d’une filiale.
Les entreprises innovantes qui sont des acteurs prépondérants sur un marché de niche et qui apportent une valeur ajoutée significative sur le marché sont clairement en position de force et les plus susceptibles de réussir sur le marché américain.
La décision de créer une filiale est le plus souvent motivée soit par le souhait de contrôler directement la distribution du produit pour mieux maîtriser la relation client, soit pour répondre à un besoin croissant de support local.
Les questions préalables à la création de la filiale
Les phases préalables à la création de la filiale ont le plus souvent permis de confirmer la pertinence du produit sur le marché américain et son potentiel. Par la suite, le succès de la filiale dépendra le plus souvent de la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre sa stratégie et de répondre aux questions clefs :
- Rôle de la filiale : cette dernière aura des implications notamment administratives et fiscales importantes. La filiale sera-t-elle un distributeur qui achète et revend sur le marché américain les produits ou services achetés auprès de sa maison mère ou au contraire un agent commercial ou un soutien technique ?
- Employés locaux ou expatriés : les avis sur cette question semblent souvent très marqués. Nous avons, dans les deux cas, assisté à des réussites spectaculaires comme à des échecs retentissants. Mettre les bonnes compétences au bon endroit semble beaucoup plus important. Un manager ne sera probablement pas un bon vendeur, un bon vendeur ne sera probablement pas un bon manager.
- Prix de cession : au-delà de l’aspect purement technique de la législation fiscale en matière de prix de cession entre une filiale américaine et sa maison mère ou la société sœur étrangère, les prix de cession pratiqués ne doivent pas devenir un moyen de financement au bénéfice de la filiale. Le financement de la filiale doit être pris en considération sur des bases financières saines.
- Patience : sauf à ce qu’un courant d’affaires important existe dès la création de la filiale il est très peu probable que le développement sur ce marché puisse s’autofinancer ou qu’il soit immédiatement bénéficiaire. La mise en place d’un budget réaliste et financé est essentielle.
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